@elvis_ente

22 marzo, 2009

Èl Fin de la Pena IX

Lo que pasó y lo que se hizo en la Reforma Penitenciaria de 1.999
Desarrollo del Proyecto de Estructura Orgánica.
Para desarrollar el anteproyecto de estructura orgánica que funcionaria en el nuevo complejo penitenciario proyectado(Hoy Penal Almafuerte en Cacheuta) se utilizó como base un anteproyecto elaborado durante el año 1998 por el Ministerio de Gobierno en el marco del entonces Plan Estratégico de Seguridad que se cayó con el levantamiento policial de octubre del 98. Este proyecto ya planteaba la distinción entre Régimen y Tratamiento Penitenciario; lo que representa un avance toda vez que ubica al rol resocializador a la misma altura que el control y la disciplina y se acopla parcialmente con el espíritu de la ley 24.660 (La distinción entre régimen y tratamiento, siendo un avance en relación al pasado no es lo ideal, ya que mantiene fragmentado el abordaje de lo infragmentable: la vida de los presos. La influencia del régimen determina la efectividad del tratamiento.)
No había un acuerdo general, pero la participación fue amplia y se discutieron todas las opiniones en un marco de respeto. Incluso gran parte de la organización de las áreas de Seguridad fueron propuestas y desarrolladas por el personal penitenciario (Resulta destacable la buena predisposición del personal penitenciario para participar de eventos en los que se suspenden las jerarquías y pueden expresar libremente sus convicciones.)
Los cambios a instrumentar hacían esperar reacciones desde diversos ámbitos. Y así fue. La sociedad supo lo que se proponía hacer con su sistema de reinserción social y los distintos sectores del Sistema Penitenciario vivieron la situación según la evaluación particular que realizaron sobre cómo afectaría su posición este proyecto.
La preocupación básica que tenía el personal era la incertidumbre por su futuro frente a un cambio cultural en la institución
Una vez elaborado el anteproyecto de ley se amplió el debate mediante un ciclo de conferencias acerca de la Reforma Penitenciaria que se impartió en primera instancia a la comisión bicameral de seguridad y luego al resto del personal penitenciario de las distintas áreas y unidades de ejecución.
Se utilizaron filminas (muy modernas para la época) para sintetizar los principales conceptos del anteproyecto y una amplia mayoría del personal opinó y participó de los debates y llenaron una encuesta relacionada con la percepción de su trabajo y la reforma penitenciaria.


Un motín armado para que nadie moleste en un ajuste de cuentas.

La crisis más grave que sufrió el Proceso Asambleario fue el motín del 11 de Junio de 1999. En este hecho se puso a prueba el espíritu reformista de la gestión.
En Junio del 99 una versión vinculaba la muerte de un interno a manos de tres presidiarios, lo cual desencadenó un conflicto interno en la población penal que derivó en otras dos muertes durante el motín.
La situación se genera en la inexplicable facilidad que tuvo la primer víctima para ingresar y permanecer en un pabellón que no le correspondía en un horario en el que el tránsito de internos por el penal estaba restringido. Fue apuñalado en el fondo del pabellón 2 cuando tendría que haber estado en el pabellón 4.
Para que esto ocurra tienen que converger muchas omisiones y faltas de control, sólo se explica en la actividad de cobrador que realizaba el interno. Una vez que se produce la primer muerte, con un poco de distracción, este sangriento motín tomó su cauce “natural”
La toma de rehenes y parte del penal se inició cuando un grupo de internos del pabellón Nº 5 donde se alojan los adultos jóvenes saltaron por las paredes laterales de la Avenida del Trabajo.
Desde el patio de visitas, que se encuentra en la parte posterior del penal hasta la rotonda donde convergen los pabellones hay unos 150 metros en los que se encuentran las oficinas de Seguridad Interna, una reja y un callejón largo y angosto que se denomina “Avenida del Trabajo”. Esta avenida es un verdadero cuello de botella entre los pabellones y la parte anterior del penal. Es el tránsito hacia la interior del, sus paredes son lindantes a dos pabellones por ambos costados.
Al ganar la Avenida del Trabajo, los jóvenes / adultos aislaron la parte superior del penal y redujeron al personal que se encontraba en la guardia de la rotonda, después capturaron a los guardias que se encontraban en la puerta de los pabellones y los condujeron a unas celdas del fondo del pabellón 4. Simultáneamente otros internos buscaron y asesinaron a 2 presos con múltiples golpes y heridas punzo cortantes.
Mientras se producían estas muertes y en medio de los gritos y las súplicas de las víctimas, parte de la población penal gritaba y festejaba como si se hubiera producido un gol en un mundial.
Había un tercer preso que era buscado afanosamente por los amotinados y que logró escapar por los techos hasta llegar a la parte controlada por la institución.
A los rehenes les quitaron el uniforme y los vistieron con otras ropas. No fueron golpeados pero sí torturados psicológicamente. La mayoría de los agentes capturados eran muchachos jóvenes que llevaban 2 semanas de trabajo.
Los cuerpos mutilados de las víctimas fueron colocados en canastos metálicos que se usan para llevar el pan y ubicados en el medio de la rotonda para que todos los vieran.
Recién cuando terminaron con esta situación apareció en la reja de la guardia un grupo de presos dispuesto a negociar. Lo primero que exigían era la entrega del tercer interno que querían matar a cambio de no hacerle daño a los rehenes.
Frente a la firme negativa de las autoridades para acceder a semejante pedido se cortó la comunicación por algunas horas.
En este motín se percibieron por primera vez rasgos de política comunicacional por parte de los internos rebeldes. Es que entre las ya clásicas exigencias que planteaban los internos una era nueva; que se diera a publicidad el petitorio por la televisión, pero no por cualquier canal, sino sólo por canal 9, ya que consideraban que canal 7 tenía una postura muy crítica hacia los presos. Los términos textuales eran otros
Grande fue nuestra sorpresa cuando descubrimos que los internos pensaban llevar su causa al terreno mediático con una puesta de escena que sorprendería a más de un productor artístico. Los medios de comunicación tenían sus equipos de transmisión instalados en el penal a la expectativa de la resolución del conflicto y los últimos tramos de la negociación los tuvo como protagonistas.
Tanto el hecho como la actitud de los internos tuvieron amplia cobertura por parte de la prensa nacional. Ver Nota en Pagina 12 del 12-6-99
El proceso de negociaciones de este motín tuvo como protagonistas a internos que se presentaron frente a las autoridades como un grupo moderado que intentaba contener a otro de exaltados dispuestos a matar a los rehenes; y a un nutrido grupo de funcionarios del Ministerio de Justicia y Seguridad; el subsecretario de Justicia, el directo General del Servicio Penitenciario, el Subsecretario de Relaciones con la Comunidad, el Director de Prensa y Difusión del Ministerio, el Director de Investigaciones, y el Coordinador General del Sistema Penitenciario.
El acuerdo llego a través de un acta redactada en la oficina de de Seguridad interna en la que se establecía que
Cuando se producen desórdenes como los ocurridos en este motín que tuvo un saldo de 2 víctimas fatales en el hecho más la que precedió a los acontecimientos y cuantiosas pérdidas materiales, se modifican las relaciones de poder dentro de la unidad de ejecución. Sería el desequilibrio residual a la crisis. Los ánimos quedan sensibilizados y el mando resquebrajado.
El liderazgo del eventual Director se ve seriamente debilitado después de un motín.”el de Director es un puesto muy difícil, porque estás a cargo de todo y no manejas nada”, decía un experimentado oficial penitenciario.
La renuncia se precipita como un cierre magistral para el motín. Un nuevo Director traerá más oxígeno para seguir con el mismo proceso sin perturbaciones.
Los motines representan entonces un fracaso para quienes manejan la seguridad interna del penal y también arrastra al eventual Director. Resulta difícil para estas personas recuperar la autoridad necesaria para proseguir con sus funciones. Nada vuelve a ser como hasta entonces.
Esta dificultad para sostener a los Directores después de una revuelta tiene que ver con la estructura piramidal y jerarquizada de estas instituciones, que están llenas de roles de jerarquía y no funcionales. Se depositan en el Director demasiadas expectativas en relación a la baja operatividad de sus funciones; que están volcadas hacia el control.
Se puede observar con facilidad esta relación en los cambios graduales que se producen en el discurso (comunicación) de los directores desde el momento en que asumen hasta que renuncian: al principio están llenos de proyectos que prometen resocializar a los presos; al poco andar reconocen que existen dificultades muy difíciles de sortear, luego se dedican a desmentir o confirmar hechos de violencia y finalmente se van casi pidiendo disculpas. Y en algunos casos terminan defendiéndose de todo tipo de acusaciones que se les inician en consonancia con su mala estrella.
Una vez superada la crisis, los primeros pasos que se dieran iban a ser fundamentales para redefinir nuestra posición frente a la Comunidad respecto a la Reforma que poníamos en marcha; las opciones eran pocas, acelerar o cambiar el rumbo.
En este contexto la decisión de no suspender las visitas sorprendió a todos. Lo usual ha sido suspender el ingreso de familiares durante algunos días y luego ir otorgando visitas discrecional y paulatinamente.
El motín es exitoso para sus organizadores en la medida en que retrotraigan el dominio físico de los presos al ámbito del pabellón y la autoridad más cercana. La suspensión de todas las actividades y la negación del contacto con la familia simbolizan este triunfo.
Sin embargo el motín del 11 de Junio de 1999 fue un fracaso parcial porque si bien no se pudo evitar la renuncia del Director, tampoco se vulneraron los derechos básicos de los internos ni se frenó la reforma.
Y este cambio se vio reflejado claramente en la lectura que se hizo de la situación: donde antes había un desorden que debía ser castigado ahora había una crisis que debía ser contenida. Frente a problemas diferentes las soluciones debían serlo también.
La suspensión prolongada de las visitas; por global e indiscriminada, es vivida como un castigo por la población penal y su contexto familiar. Esta negación crea un espacio de poder para quienes administran quién recibe visitas, en qué condiciones y cuando. También es una medida difícil de controlar para el poder político debido a la cantidad de internos.
Esta política instaura un orden formal automático, pero en su implementación resulta desequilibrante para la población penada. Es que al quitar la contención familiar a mucha gente que no tuvo participación en los hechos de desorden y después establecer distinciones para restituir este beneficio se generan inevitables fricciones.
La importancia que tiene para el interno recuperar el contacto con su familia, y más aún después de un desorden general es destacable. Para la familia del interno no termina la angustia del motín hasta que no se reencuentran con su familiar. Podríamos enunciar entonces la siguiente distinción: Para la Sociedad Libre el motín termina cuando se cierra la cobertura de medios, mientras que para la Población Penada cuando se restituyen las visitas.
Los contactos de los reclusos con el exterior deben ser vistos más como derechos que como privilegios, no deben usarse ni como recompensa ni como castigo. El privar a los presos de tales derechos como sanción disciplinaria es inaceptable.
En el caso en que nos tocó actuar se utilizaron 24 hs. de encierro total con el objeto de realizar un requisa general y limpiar el penal para luego restituir las visitas con normalidad a toda la población penada. Esta medida fue tomada por propios y extraños como una reafirmación del rumbo en momentos en que se quería instalar en la Sociedad la idea que el motín había encontrado su origen en un política laxa y permisiva hacia los internos. Paralelamente se dio gran impulso a la organización de la Red de Familiares, que estaba en pleno proceso de gestación..
A diferencia de lo que pensaban muchos que ocurriría (algunos de nosotros también); que la población penal tomaría esta política como un signo de debilidad, no fue así. La ausencia de castigos colectivos fue la consecuencia lógica del entendimiento de la naturaleza de los motines.
La comprensión de cómo se gestan los motines no aconseja recargar al conjunto de la población penada con castigos adicionales a la presión y la angustias propias de la situación.
Al adoptar las medidas enunciadas y no las tradicionales dejamos en claro que ya no creíamos que los motines fueran una acción de desorden unilateral de parte de la población penada, sino que advertíamos por la propia experiencia y la transmitida por gente que lleva años en el quehacer penitenciario que muchos motines se producen por una combinación de voluntades, tanto de grupos de internos, familiares como de parte del personal penitenciario.
Las dificultades para investigar la génesis de estos hechos radica en que el mismo personal penitenciario era el encargado de realizar las actuaciones administrativas correspondientes. Hoy lo realiza la Inspección General del Ministerio de Justicia y Seguridad. Por otro lado; si bien interviene la Justicia cuando hay comisión de delitos, su investigación se torna muy específica sobre un hecho puntual y no focaliza en el contexto en el que se desarrollaron los mismos (continuará).